1.準時制管理

準時制就是指按照客要求的時間、地點、按照其需要的數量，生產或提供其所需的 產品或服務。這樣就意味著將庫存降低到最低限度。并且所有的經營活動都要有益、有 效，具有經濟性。供應鏈的兩個主要特征,一個是市場需求信息和資金的逆流而上;。一個 是產品和服務順流而―，而供應鏈管理就是對這些流程通過服務鏈實施一體化運作，每括 統籌安排、協同運行和統一協調，目的是使整個供應鏈價值最大化以及實現供應鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，^滿足客戶需求的整個管理 過程。準時制要求供應鏈管理達判很高的水準，要求供應鏈的合作伙伴茸相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產和供應的統籌安排、協同運行和銳一協調的深度表I廣度 上，斧到很高的水平。

2，供應鏈管理

2000年，荸國賓州大學的一位教授馬修提出金字垮概念。金字塔有四個邊，第十個 就是指要有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的 掌握度有多少6今天禪多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是”個源頭。 最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、舉產速度、采購速度、物流速度，還有對 客戶服務的速度。如圖“ 9所示。”

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有 節(jié)點企業(yè)都聯系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值 的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社 會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時 送到消費者手上。計算機產業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體 現出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個方面入手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出 發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來良 制造環(huán)節(jié)，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這神 “推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業(yè)已經 讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需 求為原動力的。

供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利 潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客I 戶需求與產品服務的提供相聯系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產產品和提供服務。1 ①客戶服務戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望 的服務水平^第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現有的客戶服務成本結構和為達到不同 細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業(yè)忽 視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應？是購買增加而需要增加 產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格0企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對 于客戶服務水平和分銷成本有直接影響6而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據預測和分析，制訂 生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業(yè)最為重要的職能之良好的需求規(guī)劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵巧

③采購戰(zhàn)略。關鍵決策是畝產還是外購，這重接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞 動力、匯率、運輸等風險；此外，企業(yè)的產能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和 生產效率之間的關系，都是很重要的內容。供應鏈管理中，-個重要企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應 鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都 獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務 上。這樣在供應鏈上定位，成為供鏈上一個不可替代的角色。

企業(yè)核心競爭力具有以下特點：第一點是無法復制，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能 是技術，也可能是企業(yè)文化；第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市1場上買不 到。所有在市場上能得到的資源都不構成企業(yè)的核心競爭力；第王點是拆不開，拆不開 強調的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢； 第四點是帶不走，帶不走強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了 1^13八學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競 爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權，如果專利權屬于個 人，這個企業(yè)就不具有競爭力。立^些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構建起高效的供 應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，…并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一 起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客 網絡是它的核心競爭力。是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供 應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且 也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨周 期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發(fā)和質量控制等方面的作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或 者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服 務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過 去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消 費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是 結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此 能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業(yè)內部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應 鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開 了統一、集中、實時監(jiān)控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和髙水準的“客戶服 務”將無從談起。

^相互協作的雙贏理念

傳統的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。企 業(yè)和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體 最優(yōu)。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應 商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉此得不到經銷商的信任與合作。而在供 應鏈管麵模式下，難肺都的企麵了自身關益外，還應該一 同去追求整體的競爭力和盈利能戶選擇一件產品，整個供應鏈上所有成 員都會受益；如果最終客戶不要這件產品，則整個供應鏈上的成員都會受損失。可以說， 供應鏈所屬成員之間的合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作 實務上。關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化 的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系， 是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是 以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了 解（產品、工藝、組織、企業(yè)文化等〉，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業(yè) 應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和 共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例 子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現 集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供 應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職 能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見 達成信息交流的目的。現在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然 手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量 數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業(yè)務過程的 工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式決定著信息系統的架構模式。

為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相 扣，直到貨物最終到達用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都 具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息 集成，從而集中協調不同企業(yè)的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨 情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。

為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(幻衛(wèi)）、互 聯等技術手段，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā) 送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

思科公司是運用互聯網實現虛擬供應鏈的典范，超過90^的公司訂單是來自互聯 網，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50^。思科公司通過公司外部網連接零部 件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈6當客戶通過思科 的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產 印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源,組裝成品 的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網并連接至其生產執(zhí)行系統，可以事先知道可 能發(fā)生的訂單類型和數量。信息整合也使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息1例如，沃爾瑪與寶潔公司共享售酶巾關售舖、，使寶潔雛更好地 管理這些產品的生產，從而也保障了罾！|胃I？場中這些產品的供貨，準時制管理的層次性以及在供應鏈管理中的作用

準時制管理的第一層次就是5個恰當，即在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、 恰當的質量提供恰當的物料；第二層次是消除庫存和浪費；第三層次是持續(xù)性改進，第 四層次就是員4對公司、集體的承諾和堅持

準時制管理的庫存管理目標不是管理庫存，而是盡量消除庫存。準時制管理認為應 該根據下游最近客戶的需求來拉動庫存以滿足客戶需求，而不是根據客戶需求的預測來 推動庫存以滿足客戶需求。準時制庫存管理并不是零庫存管理。準時制庫存管理就像大 賣場的補貨管理。大賣場貨架的商品就是大賣場的商@庫存，客戶將貨架上的商晶拿掉 以后，補貨人員就會金期檢查貨架上的商品庫存情況，然后根據情況將貨架上的商品補 齊。這樣，大賣場就可將大賣場的庫存控制在很外；數量上。就像我們駕車加油一樣，你通 常不會通過事先計劃，或制定|加油時間表來加油。你通常是丨-你的油箱計量表顯峯 油箱里的油即將耗盡時，這會觸發(fā)你駕.到某;^加油站去加油―

所以說，準時制備產管理是椒據需求拉動迸#驗產，而未是根據生產養(yǎng)劃進行與盧| 由此，可將原材料、中間產品和產成品的庫存降低到最低限度。：從而最大限度地降低了供 應鏈中的庫存成本，極大優(yōu)化了供應鏈管理^

4^如何將準時制庫存管理整合到供應鏈管理中

就像高水位隱藏了水下很多礁石彳樣，大量庫存也隱藏了供應鏈管理中的很多問題； 同樣就像降低水位會暴露暗藏的樵―樣，庫存降低也會暴露企業(yè)以及供應鏈中的很多 問題，問題1鼻被暴露，企業(yè)就沒有退路，只能破釜沉舟，逼使企業(yè)想方設法盡快解決，否 則企業(yè)生產經營就會陷入停頓，所以，】IX如果實施得囊，能夠快速提升產品的價值和改 善企業(yè)經營效率以及整個供應鏈管理的效率，從而提升整個供應鏈7價值鏈的價值。同時 也對實行】IT的企業(yè)及其所屬供應鏈的上下游成員的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5，豐田公司的案例

豐田公司發(fā)明了“看板制度”。將下游客戶所需的貨物的名稱和數量，通過“看板制 度”來拉動上游庫存向下游移動。生產線的上游環(huán)節(jié)只有在接受到看板信息才會將上游 環(huán)節(jié)生產的貨物送到生產線的下游環(huán)節(jié)，同時才可以重新進行生產以補充被移送走貨物， 從而將所有庫存包括原材料、中間產品和產成品降低到最低限度。同時準時制的采用可 以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水 平的目標。高效、靈活的生產體系，離開了高效的準時物流的支持，是根本無法實現的。 下面介紹日本豐田公司的實時物流戰(zhàn)略，以及影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素。

零部件廠商對整車企業(yè)的實時物流供應

在實時物流中，取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設“置場，，臨時堆料，原材料和零 配件只在此堆放幾個小時，短的只要幾分鐘，就被領用。在“看板制度”下，許多零件是等 到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產。為使物流跟上生產的步伐不造成缺貨或生產延誤，豐田公司采用了全即在需要時百后工序的人員去前丁序領取 加工品的“雛方式”，此種方產范圍（包括企業(yè)外部的零部件、原材料的 供給這種方式使主動權掌握@企、，使得在需要時得到物流的實時服務。

實時生產能發(fā)揮作用，除了要求“準時化生產”外，還需要零配件廠商的實時物流做保 障。為此，豐田公司采用了即計算機輔助設計或即計算機輔助制造技術，從而實現生產設計零電腦分解畫面 的進行、設計，并根據此資料設計車體的各部分構造，再用0八V生產出樣機模型，然后分 派給零件廠商，以適應生產需要。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了 運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。

零配件廠商和企業(yè)的關系是一種長期的、穩(wěn)定的合作關系，是一種特殊的契約關系。 一個零配件廠商的絕大部分產出都供應給一個或兩個主機廠，而主機廠一般會在供應商 那里擁有一定的股份和指揮權。由于在長期交易關系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求 協作企業(yè)采用“最佳時態(tài)”供貨制，通過適時適量供應零部件來降低庫存，提高有效開工 率。準時物流的要求者會提供一定的資金、技術援助以推廣準時生產和準時物流的概念 和方式。同時供應商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長期的合同。不能 完全避免，但數量大大降低。

(幻整車企業(yè)對經銷商及顧客的準時物流服務

豐田公司將]I丁生產體制和銷售網絡相結合，將日本全國經銷商的電腦和豐田總公 司的電腦聯網，銷售人員可以將客戶訂貨的信息實時通知生產線，從而形成一個大規(guī)模的 信息系統，訂貨手續(xù)大為簡化，訂單當天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減1 少10天以上，而且經銷商的庫存也減少70^?80^，大幅度降低了存貨成本。由于建立 了“靈活銷售體系”，將產品分成小批量，以更快的速度銷售出去，進一步降低了產品在流 通領域的費用。

在運輸方面，對于出口海外的產品，豐田公司所在的豐田市距海岸只有50千米，汽車可以 一直由生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數量的汽車 才能裝船的庫存費用。到岸以后，由電腦分配，直接交至各經銷商手中，中間不需要存儲。

豐田公司實施以人為本的準時物流戰(zhàn)略，對全體經銷商進行教育培訓，根據市場反饋 的信息，對經銷商的促銷政策和經營上的問題給以適當的指導，以提高銷售效率，如商品 知識指導、推銷員培訓、經營管理或財務指導、店鋪設計、廣告發(fā)布指導等，并從人員和技 術上協助他們進行銷售和售后服務。不景氣的時期，通過協商，共同承擔利潤減少帶來的 負面影響，形成一種風險共擔，利益共享的關系。

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